세계 최고의 기업들이 스마트하게 일하는 방법은?

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[출판사 책소개]
‘아이디어 공작소’ 오픈… “스마트하게 일하라.” -LG전자

회의문화 혁신 스마트하게 일하라. -삼성화재

“열심만으론 성공 못해 스마트하게 일하라.” -최지성 삼성전자 사장

“짧고 쉽고 명확하게 스마트하게 일하라.” -정준양 포스코 회장 

구글, 애플, 3M 등 세계 최고 핵심 인재들의 스마트 워크 3.0

모두 함께 사무실에 모여 9시부터 6시까지 일하고, 필요하다면 같은 자리에서 연장 근무를 계속하는 것이 진짜 일하는 방식이라고 고집한다면 이는 시대에 뒤떨어진 생각이다.

구글, 애플, 3M처럼 스마트 워크 3.0 시대를 주도하고 있는 기업들의 일하는 방식에는 확연한 차이가 있다. 
 

이 책은 그동안 조직 내에서 말로만 무성하던 스마트 워크의 실체를 낱낱이 파헤치면서 처음부터 끝까지 일관되게 ‘스마트하게 일하는 법’에 포커스를 맞추고 있다.

특히 저자는 ‘열심히는 하는데 만년 꼴찌’와 ‘손대는 일마다 대박’의 결정적 차이는 문제 해결력에 있다고 말한다. 빠른 시간 안에 문제를 정의하고, 무엇을 어떻게 변화시켜 목표를 달성할지, 가장 효과적인 해결책이 무엇인지 내놓은 사람만이 제한된 시간 안에 주어진 일을 제대로 끝내고 창조 여력까지 누릴 수 있다고 강조한다. 
 

이 책에는 우리가 그동안 중요하지만 간과하고 있던 문제의 본질을 파악하고 창의적인 해결안을 도출하는 법, 상사에게 보고하는 법, 상사로서 직원들에게 동기를 부여하는 법, 내외부 고객을 설득하는 프레젠테이션 방법 등 어떻게 일을 제대로 잘 처리할 수 있는지에 대한 지침부터 임원 또는 사장으로서 더 높은 생산성, 더 높은 직원 만족도, 더 적은 이직률을 달성하기 위한 실용적인 팁까지 스마트한 조직을 만들기 위한 해법들을 제시한다. 마치 지혜로운 상사나 선배가 옆에 앉혀놓고 설명해주듯이 일하는 과정 하나하나를 세세하게 짚어주는 것이 이 책의 특징이다. 
 

아울러 스마트 워크를 성공적으로 실천하고 있는 선도 기업들의 일하는 방식을 토대로 굿케이스(good case)와 배드케이스(bad case)로 구별해 정리해줌으로써, 시행착오를 줄이면서 보다 빨리 스마트하게 일하는 법을 체질화할 수 있도록 하고 있다. 

다음의 실천 선언문을 읽는 동안 마음이 불편하고 어딘가 못내 찔린다면 당신 조직의 일하는 방식에는 뭔가 문제가 있는 것이 틀림없다.

스마트 워크 실천 선언문

우리는 이제껏 일에 주눅 들고, 일에 치여 허덕이며 살아왔다. 

조금만 고생하면 나아질 거라 믿으며 참고 또 참으며 스스로를 다독였다. 

그러나 시간이 흐를수록 우리는 삶의 주인공이라는 지위를 잃고 

급기야 일에 길들여져 가고 있다. 

지금부터 우리는 일의 주인이 될 것이다. 

1. 더 이상 엉덩이로 일하지 않는다. 관심과 열정이란 타임카드에 기록되는 것이 아니다. 

2. 명탐정은 문제의 본질을 꿰뚫는다. 문제의 본질을 놓치면 문제 해결이 산으로 간다. 

3. 질식하는 창의성에 호흡기를 달아준다. 방전된 아이디어는 즐겁게 놀아야 충전된다. 

4. 회의懷疑스러운 회의와 이별을 고한다. 타임킬러의 주범인 회의는 ‘짧고 알맹이 있게!’

5. 정보 다이어트에 돌입한다. 과유불급. 정보에 등급을 매겨 기준 등급 이하는 쓰레기통에 버려라. 

6. 앵무새는 날려보낸다. 겉포장에 집중한 앵무새식 발표는 졸음과 실망을 부를 뿐이다. 

조직의 운명은 ‘스마트’에 달려 있다

당신의 조직의 ‘스마트’ 지수는 몇 점인가?
 

스마트 워크 3.0 시대가 현실화되면서 기업들 사이에서 단연 ‘스마트(smart)’가 화두다. 누가 먼저 스마트한 조직으로 환골탈태하느냐에 따라 기업의 판도가 재편되기 때문에 다양한 시도를 하고 있다. 그러나 지금까지 일해왔던 방식에서 벗어나 새로운 일의 방식을 받아들이기란 생각처럼 녹록치 않다. 

“동짓달 기나긴 밤에 사무실에 모여 않아

결론 없는 회의와 보고서 줄 맞추기 

마눌님 팥죽만 하염없이 식는구나.”

국내 한 그룹사의 인트라넷 접속 화면에 뜬 이 시조가 화제가 된 적이 있다. 안타까운 점은 끊이지 않는 야근, 목적 없이 표류하는 회의, 내용보다 형식에 치중하는 보고서 등은 시간이 지나도 나아질 기미가 보이지 않는다는 것이다. 최악의 경우는 일의 경험이 쌓일수록 프로가 되어가기보다 점점 일의 노예가 되어간다는 자괴감에 빠지고 만다. 조직을 위한 조직, 결재를 위한 결재, 보고를 위한 보고에 치여 어느새 녹초가 되고 만다. 이것이 냉정한 현실이다.
 

‘열심히(hard)’ 일하는 사람이 성공하는 시절은 지나갔다. 기업 이익의 원천은 이제 ‘창의성’이다. 혁신적인 제품이나 서비스 하나가 기업 전체를 먹여 살리는 세상이 도래한 것이다. 그래서 많은 기업들이 창조적 인재를 발굴하는 데 관심을 기울이고 있다. 
 

하지만 창의적 인재가 제대로 능력을 발휘할 수 있는 시스템은 갖추어져 있지 않은 경우가 허다하다. 스마트 워크 3.0의 목표는 근본적으로 창의적인 일과 창의적 성과를 추구한다. 그러기 위해서는 억압이나 감시보다는 일의 자기주도성과 자율성을 극대화함으로써 보다 창의적인 성과가 낼 수 있도록 유도해야 한다.

그뿐만 아니다. 늘 같은 시간에 동일한 장소를 맴도는 사람의 시야는 한정될 수밖에 없다. 자유롭게 다양한 경험을 하면서 일하도록 하는 것이 아이디어 생산에 유리하다.
 

이 책에 나온 베스트 바이(Best Buy) 사례는 머리로는 ‘스마트’를 외치면서 엉덩이는 여전히 의자에 앉아 있기를 바라는 조직에게 일침을 가한다. 베스트 바이는 전자제품 및 컴퓨터 관련 제품을 종합적으로 판매하는 미국의 유통업체이자, 전국 판매망을 갖추지 못해 일부 지역에서만 영업이 이루어졌지만 로우(ROWE) 프로그램을 도입한 후 14만 명을 거느리는 거대 기업으로 변신했다.

같은 기간 베스트 바이의 직원 1명당 평균 생산성은 35%나 증가했고 창의성 또한 크게 향상되었으며, 나아가 직원들의 기업에 대한 헌신도가 높아졌다. 이를 가능하게 한 것은 판매하는 제품이 좋다거나 제품의 종류가 다양해져서가 아니라 직원들이 즐겁게 일할 수 있고, 업무 중에 자신의 개성을 마음껏 살릴 수 있도록 했기 때문이라는 것이다. 
 

저자들은 작심하고 리더들에게 쓴소리를 한다. 스마트 워크의 가장 큰 걸림돌은 리더들이라고 꼬집어 말한다. 리더들이 스마트 워크의 궁극적인 목표가 무엇인지 정확히 모르다보니 바뀐 환경을 무시하고 자신들이 일했던 방식으로 구성원들에게 시시콜콜 잔소리를 하는 것이다.

이 책은 통제형 근무방식이 사라지고 새롭게 부상하고 있는 근무 형태의 현재 모습을 분석하고, 스마트 워크 시대의 근로자는 어떻게 일하는지, 그리고 회사는 이들을 어떻게 경영해야 하는지를 다양한 사례를 통해 입체적으로 밝히고 있다. 리더의 지원 없는 혁신의 결과는? 조직의 분열과 붕괴가 기다린다는 것을 명심하길 바란다.